Crisis y desindustrialización mediante, ya se acercan a la veintena las empresas uruguayas cerradas por sus dueños que están siendo recuperadas por sus trabajadores con el objetivo de mantener la fuente de trabajo. Entre el 31 de julio y el 1 de agosto se realizó el primer encuentro para poner en común dificultades, fortalezas y expectativas. Organizado por el PIT-CNT, la Federación de Cooperativas de Producción (FCPU), la Universidad de la República y CUDECOOP, el Primer Encuentro sobre Recuperación de Unidades Productivas se realizó en el salón de actos del sindicato bancario con la asistencia de una decena larga de cooperativas autogestionadas y empresas cerradas que pugnan por llegar a la reapertura en manos de sus trabajadores. Tres grandes agrupamientos pueden diferenciarse en estos nuevos emprendimientos –definidos por los participantes como la segunda oleada de cooperativización de producción luego de la registrada en los años sesenta–, según grados de desarrollo y formas de gestión adoptadas: aquellas que como la fábrica de neumáticos FUNSA aún están en la etapa previa a la puesta en marcha del proyecto productivo, las empresas de servicios como la ex Brill, que dio paso a la creación de tres cooperativas de limpieza, y las fábricas que fueron puestas en marcha por sus trabajadores ante el cierre patronal o la quiebra. Este es el caso de Mak (componentes eléctricos), y las cooperativas Niboplast y COPDY (ex DYMAC), dedicadas a la producción de artículos de plástico y de confección, entre las más conocidas. Fortalezas y debilidades La experiencia de empresas recuperadas por sus trabajadores tiene ya cierta espesura temporal. Los casos de la textil La Aurora, una de las principales empresas del país, y de la pesquera Promopes, que se remontan a los ochenta y principios de los noventa y se saldaron con el fracaso básicamente por razones de "mercado", brindan a los nuevos emprendimientos la posibilidad de reflexionar sobre las dificultades que encontraron y que, finalmente, las llevaron al cierre. Por otro lado, existe una amplísima experiencia de cooperativas de producción (sólo la FCPU congrega unas 200 cooperativas de ese tipo), entre las que debería destacarse la emblemática Cololó, agroindustrial, fundada hace ya cuatro décadas. El encuentro se abrió con una mesa redonda. El economista del pit-cnt Daniel Olesker desgranó un prolijo análisis sobre la situación que atraviesan los emprendimientos productivos alternativos. Señaló que desde 1998 el 40 por ciento de las empresas del país cerraron, ya que "muchas sufrieron el impacto del 'atraso cambiario' de los noventa y luego la crisis a partir del 99 dio su puntada final". Destacó cinco fortalezas de las unidades recuperadas: la voluntad de los trabajadores de conservar el empleo y de emprender un largo camino de esfuerzos; su conocimiento del proceso productivo, ya que suelen ser los obreros manuales los que emprenden este camino; la inexistencia de un afán de lucro, más allá de la propia supervivencia y de la obtención de ganancias para reponer equipos; el frecuente legado tecnológico dejado por las empresas cerradas y, por último, la solidaridad del movimiento obrero y cooperativo, sin la cual no habrían podido ponerse en marcha. En cuanto a las debilidades, apuntó otras cinco: la falta de financiamiento, que redunda en la carencia de capital de giro, sobre todo en los tramos iniciales de la recuperación productiva; la estructura tributaria del país, que hace imposible que sean declaradas de interés nacional; las condiciones de oligopolio que imponen las grandes empresas y dificultan a las autogestionadas el acceso a los mercados; la legislación imperante que requiere de largos trámites que conspiran contra la puesta en marcha del proyecto; y las dificultades de los nuevos cooperativistas para gestionar y administrar la empresa, ya que deben atender multitud de tareas en las que no tienen experiencia. Walter Rivero, secretario general de FCPU, recordó el caso de COPAY, una cooperativa de Paysandú que cumple 50 años. Sin embargo, ahora no existe mercado interno y "esta segunda ola se registra sobre todo en el área de servicios, muy en particular en la limpieza, donde los 'medios de producción' son escobas y trapos, y en menor medida en el área informática, cuya fuerza de producción principal es el saber". Uno de los graves problemas que enfrentan es "que no tienen el reconocimiento del Banco de Previsión Social y no pueden beneficiarse de las exoneraciones patronales", y concluyó que "sin la aprobación de leyes que los protejan, la mitad de estos emprendimientos son inviables". El dirigente metalúrgico Marcelo Abdala analizó las dificultades del movimiento sindical para hacer frente a las nuevas realidades, para las que aún la central no tiene una estrategia definida, habituada como está a articular sus demandas en torno, sobre todo, al salario. Sin embargo, enfatizó que hoy el problema principal no es el empleo, aún reconociendo que se atraviesa una situación gravísima, "sino básicamente el modelo de país, o sea saber a qué nos vamos a dedicar los uruguayos". Antes, adentro y afuera El segundo día el encuentro funcionó en tres talleres, que abordaron los "problemas y las propuestas" antes de la reapertura, los del "adentro" vinculados a la organización productiva y la gestión, la tecnología y las relaciones laborales, y un tercero dedicado a los problemas del "afuera", relacionados con la comercialización, el mercado y la tributación. Como era de esperar, la mayoría de los asistentes al encuentro, unos 80, colmaron el taller que abordó los problemas "internos" de los emprendimientos, lo que Rivero había anotado como las dificultades "de pasar de la relación de dependencia a la autogestión, ya que se nos ha inculcado que los trabajadores sólo servimos para hacer funcionar las máquinas, y para ese cambio es fundamental la educación y la formación". Hugo Beloso, administrador de la cooperativa Niboplast, analizó en profundidad la experiencia de una de las empresas recuperadas más importantes. Recordó que esta firma, fundada en 1952, abastecía el 80 por ciento del mercado nacional de cajonería y baldes de plástico hasta su cierre sorpresivo en 1999. A partir de ese momento el sindicato ocupó la planta para impedir el retiro de la maquinaria, tratar de cobrar los sueldos adeudados y no perder la fuente de trabajo. Poco después se formó la cooperativa con 25 socios y cinco socias. La Intendencia de Montevideo les permitió depositar la maquinaria en el Parque Industrial Tecnológico, en el predio del ex frigorífico EFCSA, en el Cerro, donde utilizan 2.500 metros cuadrados en calidad de comodato. Durante dos años el único ingreso de los trabajadores fue el seguro de desempleo individual. Actualmente el municipio les entrega los envases desechables de plástico que recolecta de los contenedores y la cooperativa los clasifica, prensa y comercializa, con lo que obtiene dinero para el boleto de ómnibus y el almuerzo de los socios. Para poner en marcha la producción de baldes y cajones por inyección, debieron adquirir algunos moldes que les permiten producir una línea muy reducida de productos. Pero –señala Beloso en su ponencia "El caso Niboplast, una respuesta viable a la desocupación", presentada a las III Jornadas de Historia Económica– "se necesitan entre 40 y 50 moldes debido a la variedad de los artículos que debe incluir cada línea", y el precio de cada uno oscila entre 30 y 60 mil dólares, algo que excede las posibilidades de la cooperativa. Sin embargo, no terminan ahí los problemas de la nueva Niboplast. El 72 por ciento de los socios tiene más de 40 años, y el 36 por ciento supera los 60; el 41 por ciento no terminó la escuela primaria. La escasa capacitación y las dificultades propias de la edad a la hora de reciclarse, llevaron a la cooperativa a contratar un matricero, un dibujante y un vendedor. En la interna, Beloso reconoció que "nos manejamos con mucha rigidez. Cada uno tiene su responsabilidad. La asamblea se reúne una vez por mes y la directiva una vez por semana. Hay un reglamento interno aprobado por todos que es muy rígido, tipo servicio militar". Trabajan todos diez horas cinco días a la semana y reciben un sueldo de 2 mil pesos mensuales. "Ahora tenemos un comedor pero pasamos un mes a refuerzos de mortadela. Así son las cosas, hay hambre, y algunos compañeros al mediodía se comen tres platos de ensopado porque saben que de noche en la casa no hay nada para comer. A veces, en las asambleas los hombres y las mujeres lloran porque sus hijos no tienen para comer", asegura Beloso. Entre el Estado y la autogestión Los problemas que apuntan los cooperativistas de Niboplast pueden extenderse al conjunto de las empresas recuperadas. Ciertamente, algunas que trabajan en el área de los servicios tienen realidades parcialmente diferentes. Así sucede con la cooperativa de limpieza de los ex trabajadores de Brill, unos 200 socios, que han ganado la licitación para efectuar los servicios de limpieza y alimentación del Hospital Pereira Rossell. No afrontan problemas en el área del mercado ni en cuanto a las inversiones en maquinaria o para la compra de materias primas. Pero el Estado suele pagar a 60 o hasta 120 días, con lo que necesitan ayudas para subsistir durante esos lapsos. Así y todo, van encontrando soluciones puntuales. A grandes rasgos, los nuevos emprendimientos se mueven entre la demanda al Estado (créditos, soluciones legales, mercados) y la tensión que genera la autogesión. Curiosamente, en una sociedad tan estadocéntrica como la uruguaya, ningún emprendimiento pretende la estatización de la empresa recuperada, aunque no la descartan. La tradición estatista se manifiesta a otro nivel: la esperanza de que un cambio de gobierno permitirá la puesta en marcha de políticas diferentes a las neoliberales, a las que unánimemente los trabajadores acusan de ser las causantes de la crisis que desembocó en el cierre de las empresas en las que laboraban. En paralelo, la demanda para que emerja una "voluntad política" que haga viables sus enormes esfuerzos, es pronunciada a coro por todos los trabajadores de las unidades recuperadas. Pero existe un nivel en el que nadie, ni el más benefactor de los estados, puede ingresar para resolver los problemas. "Muchas veces las cooperativas reproducen la forma de gestión del sistema, y para no hacerlo necesitamos reeducarnos", apunta Rivero, de la FCPU. "De los 25 que somos, cada uno tiene una especialidad y no tiene la menor idea de lo que hace el que está al lado", asegura Beloso, de Niboplast. "Estamos un poco perdidos, antes teníamos una tarea asignada. Lo peor es que muchos cooperativistas ven en la directiva a los nuevos patrones", dice Alicia Pioli, de DYMAC. "Que no sean las directivas las que piensan y los obreros los que trabajan. Estamos acostumbrados a recibir la educación del maestro y eso dificulta nuestra autonomía", señaló por su lado la psicóloga Diana Noi. La espinosa cuestión de la división del trabajo recorrió el encuentro. ¿Cómo no hacer lo mismo que hacían los patrones, con lo que terminaríamos reproduciendo lo que nos oprime? La pregunta quedó en el aire; nadie tuvo respuestas más allá de la apuesta, general y abstracta, a la educación y la autoformación como forma de salir del atolladero. Pese a ello, el valor de haberse formulado la pregunta, en voz alta y sin temores, buscando ir más allá de lo heredado, es quizá uno de los resultados más positivos del primer encuentro de unidades productivas recuperadas por sus trabajadores. Si han sido capaces de crear alternativas en el vacío, desde la desocupación y el hambre, lo demás puede llegar en cualquier momento. *****************+ DYMAC, la mayor empresa de vestimenta Ser patrón de uno mismo Con 127 cooperativistas, es el mayor emprendimiento del sector de empresas recuperadas, que enfrenta, no obstante haber demostrado la viabilidad del proyecto, la amenaza del Banco República de licitar la cartera de acreedores de los anteriores patrones, que destruiría dos años de duros esfuerzos. No es una planta más. Una recorrida por las instalaciones permite comprobar el elevado nivel tecnológico de buena parte de la maquinaria, adquirida en los últimos años gracias a generosos créditos del Banco República a los antiguos propietarios. La sección Corte, la que abre la línea de producción, instalada en la planta alta del taller, aparece dominada por una larga máquina computarizada –la llaman "el robot"– capaz de hacer el trabajo de una decena larga de cortadores, pero con la precisión que le da el potente láser que corta un fajo de telas a la vez. De ahí, las telas cortadas descienden por una enorme canaleta hacia la sección Preparación; luego comienza el armado de las diferentes prendas (en general ternos y faldas), hasta la también computarizada sección Terminación, donde el planchado está totalmente automatizado. La fábrica tiene una capacidad de producción de hasta 200 sacos por día. Donde estaba la temida Oficina de Personal, instalaron una guardería para los hijos de los cooperativistas. Desde que retomaron la producción, a mediados de mayo de este año, vienen facturando unos 20 mil dólares mensuales, y están al día en todos los pagos, a diferencia de lo que sucedió con la anterior patronal que dejó un tendal de cuentas impagas. Pese a ello, y a que han demostrado que la empresa es viable, el Banco República amenaza ser implacable: el próximo 21 de agosto pone a licitación la cartera de acreedores de DYMAC, cuyos ex propietarios deben más de cinco millones de dólares. Las autoridades del banco señalaron que sólo van a tener en cuenta el aspecto financiero de los proyectos que se presenten, sin la menor atención a los costos sociales. Algo que puede llevar a que DYMAC retorne a manos de empresarios irresponsables, como los anteriores, que falsificaron documentos e idearon una quiebra fraudulenta. Igual salario Pese a que la industria de la confección se caracteriza por las amplias diferencias salariales entre las distintas categorías, los cooperativistas de DYMAC cobran todos el mismo salario: 2.800 pesos. La comisión directiva está integrada por cinco personas, pero cada vez que hay un problema, por pequeño que sea, convocan una asamblea informal para tomar decisiones puntuales. "A veces hacemos hasta dos asambleas diarias", apunta Alicia Paiva, presidenta de la cooperativa. Algo que molesta a los clientes, que creen tener la potestad para inmiscuirse en la forma como los actuales gestores de DYMAC dirigen sus asuntos. Como la cooperativa no tiene capital suficiente para comprar materias primas, la mayor parte del trabajo lo realizan "a façon": una empresa les entrega las telas cortadas y ellos hacen todo el trabajo de armado de las prendas y la terminación. Un grave problema se suscita con los pagos. Les entregan cheques a 60 o 90 días, pero no pueden esperar ese tiempo para cobrar sus pequeños salarios, con lo que deben buscar alguien que los cambie, a costa de pagar onerosas comisiones. Pese a la crisis, trabajo no les falta. Tanto que al no dar abasto los 127 cooperatistas (de los cuales sólo 17 son varones) debieron contratar a 40 trabajadores más, algunos de los cuales pueden ingresar en la cooperativa en los próximos meses. Suelen darle prioridad a los jóvenes, ya que más del 90 por ciento de las trabajadoras tienen más de 40 años. En este punto, Paiva hace hincapié en los aspectos sociales del trabajo. En la antigua empresa, el 90 por ciento eran mujeres, y entre ellas la mitad eran madres solas, lo que desde el primer día les planteó un grave problema social que sólo pudo solucionarse con generosas dosis de solidaridad. Y es que la historia de DYMAC está atravesada de luchas. En 2001, cuando la empresa envió a todos los trabajadores al seguro de desempleo, llevaron a cabo la primera ocupación, el 10 de setiembre, que duró 17 días. Los desalojaron. Reocuparon la planta un mes después y luego de 54 días llegaron a un acuerdo con la patronal, que fue incumplido. Instalaron una olla en una parroquia, para permanecer todos juntos, luego la trasladaron a un club deportivo y más tarde recalaron en un sindicato que los cobijó. En febrero de 2002 volvieron a ocupar, hasta que en agosto decidieron formar una cooperativa autogestionada, que empezó la producción en mayo, luego de que la justicia les entregara la planta en custodia. Lo más difícil Alicia Pioli, administrativa e integrante de la comisión fiscal de la cooperativa, enfrentó en el encuentro de empresas recuperadas los principales problemas internos que atraviesan: "Al principio idealizamos que al ser cooperativistas y no trabajar para un patrón, la producción iba a ser mayor. Pero no es tan fácil. Muchos compañeros tienen la misma mentalidad de antes y además exigen a la directiva que se encargue de resolver todo". Paiva coincide: "Tenemos que pelearnos con nosotras mismas para poder hacer más y así cobrar más. Cuesta horrores pasar de la dependencia a administrarnos nosotras". Un problema adicional es que deben seguir los lineamientos de trabajo que les marcan los clientes, que envían supervisores para evitar que hagan el trabajo a "su manera". "Podríamos cambiar el armado de las prendas evitando operaciones innecesarias, podemos modificar el proceso de trabajo para simplificarlo y hacerlo más ágil y menos parcelado, pero los clientes nos imponen una forma que es la misma que teníamos con la patronal", concluye Paiva. La forma de producción no fue elegida al azar. "Recién empezamos a conocernos en la primera ocupación. En la planta no se nos permitía hablar entre nosotras, ni siquiera levantar la cabeza de la prenda, bajo pena de sanciones y despidos", asegura Paiva. Un modo de producción que estaba destinado a interiorizar la dependencia y la idea de que los obreros, solos, nunca podrían hacer más que lo que les indicaran patrones y capataces. Tienen claro que remontar esta cultura cuesta una vida.